光大银行电子银行发展之路：整合的力量(1)
光大银行电子银行发展之路：整合的力量(1)
2011年5月18日 9点7分来源：金融时报作者：金立新
有这样一个例子：一个客户因为疏忽，忘了取回ATM里的银行卡，卡被自动吞掉了。可能当时客户并未及时发现，而到发现时又想不起卡丢在什么地方了，只好去挂失，然后重新补办，这样卡上的资金也不能得到有效的保护。无论对于客户还是银行，这都是一种很不经济的做法。那么，银行能否在客户的卡被吞之后及时告知客户呢？这里就涉及到一个银行内部资源整合的问题。
“归一”的力量
要能够做到客户的卡被吞之后及时告知客户，需要整合银行自助设备渠道、客服中心等。“在光大银行(601818,股吧)，原来的自助设备和短信平台归零售业务部管理，客服中心归信用卡中心管理，门户网站归办公室管理，目前上述渠道都归属于电子银行部统一管理。由于渠道的整合，这类问题已经轻易解决了。我们有专门的团队在进行光大自助银行的运营监测。假设有客户被吞卡，他又是光大的客户，我们的团队会第一时间调出客户的信息，给客户打电话，告诉他卡在哪个网点，怎么领卡。这就是渠道整合与协同的作用。假设他不是光大的客户，我们就会把这个账户信息及时告知同业。”光大银行电子银行部总经理李坚对记者说。而对于为什么要对渠道资源进行整合，李坚还有他通盘的考虑。
渠道协同的优势在哪里？对此李坚举了这样一个例子。原来，光大银行的网上银行、客服中心、自助设备等都存在，但原来属于光大银行不同的部门，根本谈不上统一管理和协同，出现的问题比较多。2008年，客服中心下半年接通率不到50%，还提出希望再租3000平方米的办公场所，原因是办公楼不够。当时行领导便提出了让电子银行部统一管理95595电话这个渠道并提出两个要求：第一，提升接通率，提升服务；第二，尽量不租新的办公楼，通过提高工作效率解决接通率的问题。李坚开始带着团队找原因，看哪些是客户来电经常问到但又是常规性的业务品种，然后把这些业务品种放在了如网上银行、手机银行、短信通等其他服务成本更低但同样方便快捷的电子渠道，起到渠道协同的作用。截至目前，光大银行95595客服中心并没有租用新的办公楼，这两年，光大银行业务量翻了一番，按理说客服中心来电量也应该翻一番，但实际来电量只增长了15%，其余的都由于渠道协同而有效分流了，客户满意度得到了极大的提升。
“一键”通人工
很多人都给某一个银行客服中心打过电话，往往会有很多不满意的地方，第一是接不通；第二是“绕迷宫”——你听完那个长长的多功能菜单之后，不知道要做的事是在第几个菜单里面。
“其实哪家银行都知道客户最想要的是什么，他们想要人与人的沟通和交流，想要第一时间解决自己遇到的问题。但是为什么还要把人工服务的菜单藏起来，或者不放在第一位呢？由于只要这么一做，成本就下不来了，必须要招大量的人。光大银行应该是业内第一家把人工服务放在第一位的，现在可能也是唯一的一家。为什么我们能做到？原因就在于我们对电子渠道进行了整合与协调。整合协调以后，首先通过种种分流，一般的标准性问题都可以在网站、网银等渠道解决；第二是由于分流降低了员工的劳动强度和时间，可以对他们进行更多的培训。员工的素质提高了，通话时间就更短，也更能够切实而高效地帮助客户解决问题了。”李坚说。
木桶原理
对于渠道的协调整合，李坚有他的一个“木桶原理”。
一个木桶，底板是基础，光大银行有统一的数据平台，就是这个基础。其他每一个渠道都是一块木板，而整合与协同就是木桶上的箍，只有把底板和每一块木板有序地结合起来才能成为一个桶，才能更好地发挥其装水的作用。与此同时，还要让每一块“板子”长者更长，短者补齐。
免息期短这个短板啥时候能加长呢？
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